在国内专注社区生鲜业态的企业中，近几年生鲜传奇在新零售浪潮中坚信、坚守这一业态核心独树一帜不跟风，经过多次升级迭代为生鲜传奇的加速发展打下坚实基础。
生鲜传奇选品基于品类管理，从某种层面说这是对传统超市选品的一种颠覆。传统超市选品做减法，做销售排名来淘汰，而生鲜传奇则是做加法。
生鲜传奇创始人王卫推出一种全新的选品理念，不是按照销售排名选品，而是按照场景选品。就是围绕一顿饭、一个厨房思考，而不是单品考量。
拿酵母举例，酵母的销售是非常少的，价格低，日常的使用量也不多，假如按照销售排名酵母就被淘汰了，但如果卖面粉没有酵母，顾客买面粉回去可能还要到别处买酵母。这就需要采购有丰富的生活经验和场景感。
王卫根据消费习惯而不是商品属性把生鲜由原来的五品重新定义为：生鲜生品，生鲜制品，生鲜熟品和生鲜伴品，依据这个原则进行布局设计和商品陈列。总体来说，生鲜传奇的选品可归纳为四点。
生鲜传奇聚焦到消费的人熟悉的品牌，只卖基本款，例如大众日常所需的柴米油盐酱醋、蔬果等，不刻意做商品差异化，而是通过低价，实现价格差异化。
清晰的定位会锁定目标客群，因此选品必须与厨房直接关联，和厨房没有关联的例如洗发水、毛巾、牙膏等在生鲜传奇坚决不做。
例如围绕厨房所需的品类并不少于大卖场，而且在品种的选择上要优于大卖场，同样的生鲜品种，品质上更优于其他超市。
生鲜传奇不仅选品方式独特，采购同样别具一格。生鲜传奇的采购并不提倡细化分工，而是把采购集中到一两个人手中，叫做大买手。大买手会根据生鲜传奇的定位去选择正真适合的商品，而不是将这种权利分散，这样能尽可能的避免定位偏差。
大买手的概念并不是乐城独创，王卫管理企业之余多次到国外进行深入考察，发现大部分外资企业都是采取买手制，每个企业只有少量人员确定商品选择。
这是生鲜损耗最为严重的环节，因此在运送过程中尽量少转运，少搬运，少触碰。生鲜传奇利用配送中心来控制生鲜损耗，配送中心的作用是初步打理商品和不同品类的分级保鲜，依据商品的不一样的属性或低温或加水或避水，使其有利于商品的销售。这方面涉及的知识颇多，需要生鲜技术保管知识的不断沉淀。
传奇尝试提供更多的标准，更好的量化生鲜的进货和销量。王卫认为生鲜的大部分损坏并不是顾客偷掉的、掰掉的，而在于要货不准。比如，今天市场只能够卖出五筐货，而采购要了十筐，便出现了剩余，这些商品就会报损。再比如今天市场可以卖十筐货，而只采购了四筐，那六筐的生意就流失了。
便捷体现在选址上，目前生鲜传奇实行的是密度覆盖的市场策略。生鲜业态对物业条件要求不高，条件成熟的每一个小区都可以开一家门店。
便宜体现在商品上，通过上述的选品过程便能够准确的看出，生鲜传奇在保证物美的同时，还要价格实惠，了解顾客之所需。
专业体现在品控上，生鲜传奇的技术上的含金量非常高，生鲜的采购、保鲜、售卖，利润控制难度很大，需要完整的供应链设计和管控水平。
定位：一般生鲜传奇会根据社区房价进行选址，把服务目标客群定义为25-65岁的家庭人群，年收入在8万元以上，家庭餐饮年支出在2万元以上。打造简约、品质、卫生和田园风格的卖场。以中端商品为主，部分进口食品为辅，突出商品的品质和性价比。采取不高于竞争对手的定价策略。
定架：确定货架。将每一节货架编号，并且所有门店编号保持一致。每一编号的货架在各门店的位置、样式、尺寸、层数，陈列道具、陈列商品，陈列均以棚格表的方式确认。
定数：围绕厨房特性展开选品，只卖和吃有关的东西，其余一切不卖。SKU在1800以内，生鲜单品不超300个，整体控制在2000种左右。通过缩减SKU做大单品采购量，提升成本效率。
定品：增加品类宽度，减少品种深度。预测消费者的消费需求，合理搭配商品组合，减少属性重复的商品，让我们消费者既能买到常规商品，也能满足差异化。
定价：价格固定，不允许门店从事主观性促销，同时大力开发自有品牌商品，加大标准份净菜、半成品的供应。定价原则为市场最低价，首先就是与各大卖场比价。
生鲜传奇定位的逻辑，就很精准地抓住了中国消费者的三个核心要素：饮食上的习惯、购物习惯、居住和交通习惯。
饮食上的习惯：以生鲜传奇门店为例，肉禽占比22%，蔬菜占比18%，水果占比20%，三大品类占比达60%。没有做全品类生鲜，而是强化了中国居民饮食习惯的总抓手，围绕一日三餐做文章。
购物习惯：国内消费者有明显的冲动消费特点，在门店装饰、商品陈列、意境打造上生鲜传奇都在迎合这种购物心理，比如陈列有序、错落有致的田园风格门店，其商品、陈列、装饰和服务都在传递着“好货不贵”经营理念。
居住交通习惯：生鲜传奇抓住中国消费者最大的一个特点是居住出行习惯，大部分居民小区的显着特点是封闭，居民有着相似的消费能力，同时小区门口周边都不会存有面积大的物业，而生鲜传奇却可以简单快速地解决居民一日三餐和生活所需。
